打造高绩效的产品质量保证体系

最近在一家企业做调研，这家企业是做测绘产品的，成立有十余年时间，从几个人做到了两千多人的规模，销售收入也从几十万做到了一、二十个亿，不可谓不是成功的发展中企业。

但困惑这家企业的还是产品质量，这家企业一台测绘产品卖几万元，国外的同类产品可以卖十几万元，客户对他们公司的技术服务人员说，“你们公司的员工素质真不错，一个电话，服务人员就来了，但你们的产品质量不敢恭维；国外的产品没有什么说的，但服务跟不上。”在这家企业深入调研后发现，这家企业的文化建设确实不错，有一个集团副总专门负责文化建设，并且出版了几本书，倡导“责任、协助”等文化理念。

虽然产品质量和国外企业相比有差距，但宏大的技术服务体系保证了企业的发展。这家企业在中国地级以上大部分城市都建立办事处，如果客户现场产品出了故障技术服务人员立即赶赴现场更换仪器，所以近几年服务成本上升很快，低廉的产品价格又被技术服务吃掉了许多收入，公司的利润水平可想而知。

难道中国人就比较国外人笨吗，中国人难道开发不出高质量的产品吗？

许多实事证明，我们中国人并不笨，但我们许多企业为什么就开发不出高质量的产品呢？我们中国产品在世界上难道就是质低价低的代名词吗？

通过近几年咨询的经历，以及和大量企业的接触，产品质量低下是因为我们企业在管理方面还比较幼稚、我们一些公司并没有真正建立产品质量保证体系，还有一个重要的原因是由于迫于市场的压力故意将低质的产品推向市场，让客户来检验产品，美其名曰是为了抢占市场份额。

上述的那家企业，虽然通过了ISO9000标准认证，虽然通过了国军标，但实际运作和认证的标准是“两层皮”，这种两层皮的现象，不止出现在上述一家企业，在作者接触的中国上百家中小企业中是一个比较普通的现象。另外，这家企业在产品上市策略上，也是要匆匆忙忙推出第一代产品抢占市场。

在本文中不讨论产品上市策略的具体问题，但作者给出的建议是这种策略是必须要转变的，否则你的客户会越来越少，你公司的口碑会越来越差（是因为别的企业进步了），最终永远在低端市场上徘徊。

产品质量保证体系，从内容上来讲，如图一所示，应该包括四个方面的内容：

1、质量保证的组织

组织保证是一切事情的根本，没有相应资源配备，事情是做不出来的。有些企业虽然有质量保证部，但根本没有把质量体系管理起来，导致体系文件一次编制，几年不变。

在一些企业，质量体系没有设置体系优化人员，只有一个文档管理员来管理这个体系文件，因此质量体系文件没有人负责优化，没有人关注在业务运作中存在的管理问题。

在一些企业中缺少PQA的资源配置，没有人负责体系文件的培训，没有人负责体系文件过程审计，这些质量文件是否得到执行了，没有人知道。靠偶而的外部审计，往往又是为了拿证书，里外配合对体系文件没有得到很好执行的问题视而不见。

在一些企业，建立了测试团队，但只是产成品测试或者来料测试，对研发过程的产品没有测试，因此设计有缺陷的产品顺利地进入了生产环节。产品质量方面，过去说是生产出来的，现在的理论观点是产品质量也是设计出来的，在产品开发过程中，不能很好的测试和评审，往往会把低劣设计的产品带入到生产中、带入到市场中。

缺少流程优化组织、缺少过程审计组织、缺少研发过程测试组织等，公司的产品质量如何得到提升。

上述的那个企业也同样存在这样的问题。

2、质量体系文件

很多企业通过了ISO9000认证体系，会印在名片上面、会打出横幅作为宣传的材料，表明自己的公司质量体系得到国际认可。

但实际上这些体系文件执行得如何呢？

体系文件看起来象本教科书，大致介绍了业务过程，企业的人员拿到这些文件来指导工作，往往还是束手无策，因为太粗线条了，例如往往只有几页纸就希望把产品研发体系管理起来。

在一些管理优秀的企业中，以产品开发为例，这些质量体系文件比较细致， 如产品需求如何收集（有操作指导书：客户访谈的指导、街头拦截的指导、内部访谈的指导等）、产品需求包括哪些方面（往往把产品需求分成如价格、包装、性能、服务等，每个方面又包括许多子要素，并对这些子要素进行解释），产品需求如何管理（往往有需求管理流程，流程包括收集、分析、分配、实现、验证几个阶段，每个阶段又识别一些活动，写了活动描述指导人员做事，再加上模板），也包括需求管理组织（RMT）及其职责描述，还往往有需求管理数据库帮助管理需求。

切实可行的质量体系文件，再加上PQA的引导培训和过程审计，以及流程优化人员的持续优化，才能保证质量体系文件成为指导企业真实运作的法宝，它不是聋子的耳朵。

3、IT系统

现在许多公司开始重视IT系统建设了，成立了专门的信息部门负责公司IT建设，建立了人力资源IT系统，建立了产品数据管理（PDM）IT系统，建立了供应链管理（ISC）IT系统等等，公司往往有信息建设总监负责这方面的工作。

在产品质量管理方面，也需要IT系统来支撑，在系统中承载着质量体系文件、经验教训总结、问题管理、缺陷管理等，很多文献上称之为“过程资产库”，这本来就是公司的无形资产。对质量体系文件，公司也专门成立了变更控制委员会（CCB），接受变更的申请，对质量体系文件按照变更控制过程进行变更。

经验教训总结对质量体系优化有着非常重要的作用，公司的项目团队结束时，回顾一下，对做得好的地方总结一下经验，对做得差的地方总结一下教训，流程优化人员可以从中分析出质量体系的优劣点，作为质量体系优化的基础。作为质量体系改进的信息来源，经验教训总结只是其中一个方面，其它如标杆企业分析、公司战略方向、合理化建议、PQA过程审计、客户的希望等等，都有可能作为质量体系优化的源泉。

IT系统为公司质量体系管理带来了方便，可以说，如果没有IT，公司的质量管理体系是不能很好建设的，因为大量的质量数据靠手工是无法记录、分析的。

4、质量管理活动

质量管理活动包括质量策划、质量控制、质量保证、质量改进四个类型的活动。

由于在其它文献中，质量策划、质量保证、质量改进有所介绍，在本文中把质量控制的情况介绍一下。

我们知道经常意义上的质量控制就是检测，如来料检验、产品检测，现在企业在控制手段上比较缺少技术评审与研发过程测试。

技术评审是在研发过程中由技术专家对研发人员交付的工作产品从技术角度进行评审，不同于公司决策委员会从业务角度对产品开发过程进行的决策评审。技术评审是发现工作产品的缺陷为目的，帮助纠正缺陷，避免把缺陷带入到下个阶段，另外，针对一些技术风险要帮助研发团队进行分析，是否可以带风险进入下个阶段。

在许多企业中，技术评审工作没有实施，或者实施时没有正式的质量体系文件来保证，我这里所说的质量体系文件是指应有技术评审操作指导书来指导技术评审工作。所以就出现了需求技术评审时临时拉来几个不太忙的人来评审，评审过程做完了，但没有得到预期的效果。

另外，就产品测试管理而言，许多中国企业只有生产产品的测试工作，没有研发过程测试，有的企业虽然有系统测试，但一提到单元测试、集成测试就只摇头。研发测试欠缺是中国许多企业的一大特点。

一个企业要打造高质量的产品，就需要一个高效的质量保证体系，这种体系需要系统设计，从组织、体系文件、IT、质量管理活动几个方面来保证。